找到中層執(zhí)行能力弱的癥結(jié)

開欄的話

領(lǐng)導力，是提高教師凝聚力和教育教學質(zhì)量的重要視角。在教師管理、課程教學、班級管理等相關(guān)業(yè)務(wù)板塊中，如何以高水平的領(lǐng)導力凝聚人心？如何提高教育教學質(zhì)量？如何以領(lǐng)導力促進教師專業(yè)發(fā)展？等等，這些問題是教師管理、教育教學從感性走向理性繞不開的話題。即日起，“好老師”?？瘜㈤_設(shè)“領(lǐng)導力”欄目，圍繞這些問題，結(jié)合教育教學實際，與廣大讀者一起發(fā)現(xiàn)務(wù)實的新經(jīng)驗，傳播具有啟迪價值的新思想。

辦校的成功取決于正確決策與有效執(zhí)行，二者缺一不可。所謂執(zhí)行能力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖、完成預定目標的操作能力。執(zhí)行能力就個人而言，就是把想干的事干成的能力；對學校而言，執(zhí)行能力則是將長期發(fā)展戰(zhàn)略一步步落到實處的能力。中層干部執(zhí)行能力的高低在很大程度上決定著學校的發(fā)展快慢，決定著教師隊伍人心的凝聚與渙散。

中層干部處于“兵頭將尾”的位置，是校領(lǐng)導與一線職工之間的紐帶和橋梁。他們作為學校戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位，除了要履行上傳下達的管理職能外，還要不遺余力地落實組織計劃，激勵員工執(zhí)行，“領(lǐng)會上頭、教會下頭、擺平外頭”，對基層進行規(guī)范化、具體化管理。中層管理脫節(jié)會產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，嚴重影響學校的管理成效。如果中層干部的工作執(zhí)行能力不能適應(yīng)崗位需要，就會給學校管理和決策執(zhí)行帶來難以彌補的損失。

結(jié)合自己在學校管理中的多年觀察，我認為，學校的中層干部執(zhí)行能力弱化主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，學校的執(zhí)行文化沒有完全形成。一所學校沒有形成執(zhí)行文化的主要問題在于學校忽視文化建設(shè)，沒有整體規(guī)劃，經(jīng)常隨性而起、隨遇而安，從而導致執(zhí)行能力下降。比如，管理制度長篇大論但真正落實的沒有幾條，自然降低了執(zhí)行能力。第二，執(zhí)行過程中缺少辦法，主要表現(xiàn)為溝通協(xié)調(diào)不足、創(chuàng)造性解決問題的能力不高、針對性和有效性還不夠等。第三，學校各級管理者思想淡薄，缺乏持續(xù)跟進。比如，對政策的執(zhí)行虎頭蛇尾、前緊后松，不能始終如一。

除此之外，因為學校中層干部基本上都是從普通教師成長起來的，在從教師向中層管理者的轉(zhuǎn)化過程中或多或少在角色認知上存在偏差，工作方法存在盲區(qū)，這直接導致了執(zhí)行弱化?？梢詮囊韵滤膫€方面明確中層干部的角色與定位：

一是糾正“向下”錯位，采取中間立場。許多中層干部為了獲得教師的支持，時常把自己“錯位”成“教師代表”，總扮演“老好人”。當教師抱怨時，這些中層干部馬上站出來表示同情。他們往往推辭說“這是學校領(lǐng)導定的，學校就是這么要求的”，或者說“你去問校領(lǐng)導”。有的干部還與教師一起攻擊“校政”，給教師造成的印象是：中層干部都是好人，都是替教師說話的，都是代表教師利益的，學校問題之源在于校領(lǐng)導。其實，教師有話愿意與中層干部講，并不是因為中層干部能代表他們，而是因為中層干部所處的位置。教師是在向?qū)W校抱怨，而不是向中層干部抱怨。中層干部宜采取中間立場，鼓勵大家將意見講出來，然后再向教師作出解釋和說明。在這種場合下，中層干部的角色自然而然就在代表學校聽取大家的意見，而不是一味地充當同情者角色。

二是糾正“向上”錯位，盡好中層職責。應(yīng)該說，中層干部對教師、學生、家長比校領(lǐng)導擁有更多的信息和體驗。為學校提出一些合理化的建議，供校領(lǐng)導決策時參考，這是中層干部義不容辭的責任。但是，因自己的建議沒被采納就拒不執(zhí)行學校決策、打折執(zhí)行、拖延執(zhí)行或按自己的想法執(zhí)行，是不理智的。實際上，由于中層干部與學校領(lǐng)導所處的位置不一樣，工作重點不一樣，思考問題的方式方法也就不一樣。如果把學校比作一個人，校領(lǐng)導班子猶如人的大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略。中層干部是脊梁，一方面要盡量站在全校的高度去思考學校發(fā)展戰(zhàn)略的問題，另一方面要正確理解學校確定的發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助“大腦”傳達指令，完成操作，將領(lǐng)導班子的意圖和決策更好地貫徹到實際工作中。這是學校中層干部的職責所在。

三是糾正“壟斷”錯位，支持全校發(fā)展大局。有些中層干部會不自覺地把分管科室或部門看成自己的“一畝三分地”，特別是一些權(quán)限大、責任重的部門，如果工作中只考慮本部門利益，而較少考慮學校的整體利益，工作時不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，就容易從“頂梁柱”變?yōu)椤皦艛唷卞e位。

四是糾正“官僚”錯位，與領(lǐng)導、教師建立平等的協(xié)商合作關(guān)系。有些中層干部以為自己是“官”，剛愎自用。這些中層干部經(jīng)?！皶弦惶?、會后一套”，不顧職責、權(quán)限、程序，故意設(shè)置障礙，越俎代庖。其實，學校領(lǐng)導和教師都是中層干部的績效伙伴。既然是伙伴，就是一種平等的協(xié)商合作關(guān)系，而不是一種從屬的發(fā)號施令或者溜須逢迎的關(guān)系。

糾正了這四種角色或認知“錯位”，也就明確了中層管理的定位與工作導向。理念正了，行動就有力，就有了執(zhí)行力，就有了工作難點問題面前的創(chuàng)新驅(qū)動力。唯有如此，學校中層管理者才能發(fā)揮好中層的黏結(jié)、帶動作用，帶動全校教職工擰成一股繩，辦好教育、辦好學校。

（作者單位系山東省臨沂明坡小學）

《中國教育報》2022年10月11日第4版